新華社深圳9月2日電 題：李東生：做國(guó)際化“長(zhǎng)征”路上的領(lǐng)先者

　　新華社記者王曉丹

　　從生產(chǎn)磁帶到成為“電話(huà)大王”、彩電領(lǐng)先企業(yè)，再到收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)并經(jīng)歷陣痛，到進(jìn)軍面板制造業(yè)打破外國(guó)壟斷，再到“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型……在TCL集團(tuán)股份有限公司董事長(zhǎng)兼CEO李東生看來(lái)，TCL在國(guó)際化“長(zhǎng)征”路上不斷前行，持續(xù)變革創(chuàng)新是最重要的動(dòng)力。

　　敢為人先 跨國(guó)并購(gòu)

　　1982年，畢業(yè)于華南理工大學(xué)的李東生，以技術(shù)員的身份加入TCL的前身——TTK家庭電器有限公司。當(dāng)時(shí)，這家中外合資企業(yè)還是一個(gè)從事錄音磁帶生產(chǎn)制造的小作坊式工廠(chǎng)。

　　1985年TTK公司更名TCL，開(kāi)始轉(zhuǎn)向生產(chǎn)電話(huà)機(jī)，同年推出中國(guó)第一臺(tái)按鍵免提電話(huà)機(jī)。四年后，TCL電話(huà)機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量居全國(guó)同行業(yè)第一，成為中國(guó)“電話(huà)大王”。

　　“那個(gè)時(shí)候幾乎什么業(yè)務(wù)都有發(fā)達(dá)的機(jī)會(huì)，關(guān)鍵在于‘敢為人先，大膽去試’。”20世紀(jì)90年代，搶抓機(jī)遇的李東生帶領(lǐng)TCL進(jìn)軍彩電業(yè)務(wù)，并開(kāi)始向現(xiàn)代企業(yè)、集團(tuán)化轉(zhuǎn)型。

　　“中國(guó)企業(yè)走出去，必須實(shí)施堅(jiān)決的全球化戰(zhàn)略。”TCL是最早看到這一趨勢(shì)的中國(guó)企業(yè)之一。早在1999年，TCL就進(jìn)軍越南市場(chǎng)，成立第一個(gè)海外公司。隨后全球化“戰(zhàn)場(chǎng)”從越南擴(kuò)展到印度、俄羅斯等國(guó)家或地區(qū)。

　　2001年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，向世界打開(kāi)大門(mén)。三年后，TCL迎來(lái)了一次重要的變革轉(zhuǎn)型，接連收購(gòu)法國(guó)湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和法國(guó)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了TCL從中國(guó)企業(yè)向全球化企業(yè)的跨越，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的先河。

　　瀕臨破產(chǎn) 絕境重生

　　李東生沒(méi)有想到，2004年那兩宗將TCL推向世界舞臺(tái)的跨國(guó)并購(gòu)，也讓公司陷入了瀕臨破產(chǎn)的泥潭。并購(gòu)后的整合問(wèn)題撲面而來(lái)，TCL在資金、技術(shù)、人才的儲(chǔ)備和對(duì)歐洲法律、文化、風(fēng)俗以及市場(chǎng)的了解等方面都面臨重大挑戰(zhàn)。

　　李東生介紹，當(dāng)時(shí)的湯姆遜擁有全球最多的彩電專(zhuān)利，但這些專(zhuān)利全部在CRT技術(shù)方面。意想不到的是，在收購(gòu)后的幾年，歐美市場(chǎng)彩電產(chǎn)業(yè)快速?gòu)腃RT轉(zhuǎn)向LCD（平面顯示）業(yè)務(wù)，這使得TCL當(dāng)時(shí)并購(gòu)拿到的技術(shù)能力，在后續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)中很難發(fā)揮出作用。

　　2005年、2006年，TCL連續(xù)兩年出現(xiàn)了巨大的經(jīng)營(yíng)虧損。“由于對(duì)技術(shù)的誤判，18個(gè)月我們虧損了18億元，20年的積蓄差點(diǎn)被那一戰(zhàn)耗盡了。”李東生說(shuō)。

　　最艱難的時(shí)候，每天都會(huì)有不同區(qū)域部門(mén)向李東生報(bào)告資金不足，而國(guó)內(nèi)的銀行也不愿增加貸款，甚至收貸。2005年，面臨幾乎山窮水盡的困境，李東生半年就瘦了20多斤。

　　“企業(yè)最重要的是活下來(lái)，活下來(lái)我們就有機(jī)會(huì)。”為了解決現(xiàn)金流問(wèn)題，李東生忍痛賣(mài)掉一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，并主動(dòng)縮減規(guī)模。這讓企業(yè)先活下來(lái)，也讓經(jīng)營(yíng)虧損得到有效控制。

　　與此同時(shí)，李東生給員工分享了“鷹的重生”的故事，鷹要么等死，要么必須經(jīng)過(guò)痛苦的蛻變迎來(lái)新生。“鷹的故事告訴我們，要敢于面對(duì)困難、否定自我、挑戰(zhàn)極限，建立自身新的能力、適應(yīng)變化，才能重新飛翔。”

　　經(jīng)過(guò)新一輪變革，TCL在2007年突破重重困難，整體扭虧為盈。2012年度LCD電視銷(xiāo)量1578萬(wàn)臺(tái)，躋身全球彩電三強(qiáng)，這也是中國(guó)彩電企業(yè)首次沖入全球液晶彩電第一陣營(yíng)。

　　“雖然我們付出了很大的代價(jià)，但全球化并購(gòu)的方向是對(duì)的，這才有了TCL的今天，這也證明中國(guó)企業(yè)是可以走出去的。”李東生說(shuō)，目前TCL手機(jī)業(yè)務(wù)以海外為主，占銷(xiāo)售收入比重超過(guò)90%，“這都是當(dāng)年跨國(guó)并購(gòu)奠定下來(lái)的基礎(chǔ)”。

　　變革創(chuàng)新 再次出發(fā)

　　為改變國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)“缺芯少屏”的被動(dòng)局面，增強(qiáng)本土企業(yè)在全球平面顯示產(chǎn)業(yè)的話(huà)語(yǔ)權(quán)，走出并購(gòu)困境后的TCL又將創(chuàng)新的目標(biāo)轉(zhuǎn)向了面板產(chǎn)業(yè)。

　　2009年，TCL設(shè)立深圳市華星光電技術(shù)有限公司。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，成為具有“面板—模組—整機(jī)”產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

　　面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，TCL提出“雙輪驅(qū)動(dòng)發(fā)展”戰(zhàn)略：通過(guò)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”“產(chǎn)品+服務(wù)”轉(zhuǎn)型建立新的業(yè)務(wù)能力；通過(guò)國(guó)際化完善全球業(yè)務(wù)布局，提升海外市場(chǎng)份額。目前，TCL已形成人工智能、5G通訊、半導(dǎo)體新型顯示、智能制造與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展方向。

　　數(shù)據(jù)顯示，2018年，TCL產(chǎn)品銷(xiāo)售額的58%來(lái)自海外市場(chǎng)，電視機(jī)出貨量居全球第二。目前，TCL集團(tuán)在全球共有8.9萬(wàn)多名員工和28個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)、22個(gè)制造基地，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　回望TCL38年來(lái)的發(fā)展歷程，李東生認(rèn)為變革創(chuàng)新是TCL的基因，定力和韌性也是企業(yè)發(fā)展不可缺少的要素。“非公經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)在于高效率，適應(yīng)變化能力強(qiáng)。我堅(jiān)信，企業(yè)要成功，必須要專(zhuān)注做自己有優(yōu)勢(shì)的事，要敢于創(chuàng)新、與時(shí)俱進(jìn)，才能從行業(yè)的跟隨者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)先者。”李東生說(shuō)。

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責(zé)任編輯： 吳詠玲